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Negli ultimi anni, la trasformazione digitale è diventata una priorità per molte aziende che cercano di adattarsi a un mondo in rapida evoluzione. Il ruolo dell’HR (Human Resources) non è più solo di supporto nella gestione del personale, ma quello di leader del cambiamento, tecnologico e culturale.
Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano (fonte: https://blog.osservatori.net/it_it/direzione-hr-sfide), le Direzioni HR sono chiamate a veicolare la trasformazione all’interno delle imprese, adattandosi alle nuove sfide tecnologiche e culturali. La funzione delle risorse umane non è solo quella di guidare la transizione dalle pratiche di gestione tradizionali a quelle digitali, ma anche di costruire un nuovo tipo di rapporto tra l’azienda e le persone che ne fanno parte.
La digitalizzazione richiede l’implementazione di strategie per attrarre, sviluppare e trattenere talenti in grado di operare in un ambiente altamente digitalizzato. Questo include la formazione continua e il reskilling dei dipendenti, affinché possano acquisire le competenze necessarie per lavorare con le nuove tecnologie.
In un’epoca caratterizzata da una rapida accelerazione tecnologica, il reskilling dei dipendenti assume un’importanza cruciale. La scorsa pandemia ha ulteriormente accelerato questo processo, spingendo molte aziende a rivalutare le proprie competenze interne. Secondo il “The Future of Jobs Report” del 2020, molti datori di lavoro prevedevano una significativa riduzione dei ruoli ormai obsoleti entro cinque anni, mentre nuove professioni sarebbero emerse con una crescita sostanziale.
Una delle osservazioni più rilevanti del report riguarda la somiglianza tra i vari settori industriali nel riconoscere quali ruoli stiano crescendo (Data Analyst, AI e Machine Learning specialist, esperti di Big Data e Digital Marketing) e quali stiano diventando ridondanti (soprattutto funzioni amministrative e di contabilità, ma anche assistenza clienti). Questo sottolinea come l’HR debba monitorare attivamente l’evoluzione delle competenze e adattare continuamente le strategie di formazione e sviluppo all’interno delle organizzazioni in cui opera.
Un altro compito fondamentale dell’HR è quello di promuovere una cultura aziendale orientata al cambiamento. Non si tratta solo di gestire le manifestazioni visibili di questa cultura, come le strutture organizzative e i processi, ma anche di lavorare sui valori e gli assunti taciti condivisi, risultanti da un processo congiunto di apprendimento (perciò riguardano anche la storia dell’organizzazione stessa).
Secondo Edgar H. Schein (fonte: Culture d’impresa – Come affrontare con successo le transizioni e i cambiamenti organizzativi), la cultura di un’organizzazione in fase di crescita è profondamente influenzata dal suo fondatore, le cui convinzioni personali, valori e assunti non solo plasmano l’ambiente lavorativo, ma diventano anche le linee guida condivise e scontate dai lavoratori, soprattutto se l’organizzazione incontra successo. In tale scenario, la cultura aziendale si rafforza, mentre in caso di fallimento, è probabile che i fondatori siano allontanati e i loro principi messi in discussione o abbandonati.
Il processo attraverso cui i fondatori instaurano e radicano la cultura aziendale avviene sia mediante le loro decisioni e reazioni quotidiane sia attraverso la struttura organizzativa che scelgono di adottare, che può variare da gerarchie rigide a forme più fluide. Uno degli strumenti più efficaci per l’ancoraggio culturale è il comportamento del fondatore stesso, evidenziato dalle azioni che premia o punisce, e dalle questioni che suscitano la sua cura o irritazione.
Questo crea una sfida per l’HR quando si tratta di introdurre cambiamenti in organizzazioni giovani, che mostrano una cultura forte e radicata: proporre un cambiamento deliberato in questa fase potrebbe essere semplicemente ignorato, se non vivamente contestato. Fino a quando l’organizzazione rimane di dimensioni ridotte, prevale una “familiarità funzionale” che consente di affrontare le problematiche in modo informale.
Tuttavia, con la crescita dell’organizzazione, il cambiamento si rende spesso necessario per la sopravvivenza, e dunque i membri dell’organizzazione devono imparare a navigare tra l’innovazione e la tradizione che li ha formati.
In questo frangente può efficacemente entrare in gioco l’HR, lavorando per sviluppare piani di transizione che siano adattati alle caratteristiche dell’organizzazione. Per questo, serve un piano di transizione che non ha soluzioni precostituite, ma deve tener conto della realtà a cui è applicato. Per produrre un piano d’azione esistono però diversi modelli teorici a cui ispirarsi.
Uno dei modelli più efficaci per guidare un processo di cambiamento è quello sviluppato da Beckhard e Harris nel 1987 (fonte: Organizational transitions: managing complex change), il quale suddivide il cambiamento in cinque fasi fondamentali:
Si riporta la mappa disegnata da Beckhard e Harris:
Quello modello, pur risalendo a qualche decennio, viene ancora considerato uno dei migliori poiché, a prescindere dalle modalità e dai concreti casi in cui il cambiamento viene progettato, predisposto e affrontato, gli elementi citati in questo schema sono comuni e spesso riconoscibili in qualunque processo di cambiamento.
Padroneggiando questo processo, l’HR può prendere il ruolo di cuore pulsante della trasformazione, in grado di creare le condizioni per l’innovazione e per il successo delle imprese nel lungo termine.
Valentina Bellotti,
COO Cerbero Srl